Transformación Digital: reset del sistema operativo del negocio (Caso Cementera)

Empresas y organizaciones de todo tipo y sin distinción de sector se enfrentan actualmente a los retos derivados de unos cambios en el entorno que resultan no sólo cada vez más acelerados, sino también más fundamentales y potencialmente disruptivos. Más que nunca, las personas se convierten en el recurso clave para poder adaptarse a estos cambios o incluso aprovechar las nuevas oportunidades que ofrecen.

El cambio inevitable para toda organización va a tener que ir más allá de la ansiada e idolatrada “transformación digital”, se tratar de un cambio más profundo, de una nueva forma de estar en los mercados y en la sociedad de libre consumo. Utilizando el símil informático como ingeniero que soy, las organizaciones han de poner en marcha una nueva forma de conectar su “hardware” a sus usuarios finales (colaboradores, proveedores, partners, clientes, consumidores, accionistas, inversionistas, ciudadanos, sociedad).

Se trata por tanto de un reset o cambio a un nuevo “sistema operativo” del negocio.

Este nuevo sistema ha de contar con cuatro principales componentes:

• Cultura y capacidad para responder rápidamente a los cambios en el entorno.
• Tecnología no utilizada de forma instrumental sino nativa, es decir, entendida como base fundamental del negocio.
• Equipos y personas organizadas de manera distinta a lo convencional según esquemas “jerárquicos” tradicionales.
• Impulsar la creatividad y la innovación -incluidos los recursos físicos-, que permitan crear las condiciones para “conectar” con el nuevo tipo de cliente digital.
• Definir líderes del proceso de transformación digital dentro y fuera de la organización, con sus equipos de trabajo, roles y responsabilidades.
• Focalización en la generación de valor, no sólo para los clientes sino para todos los actores implicados (desde colaboradores hasta la sociedad en general).

Las empresas deben conversar e interactuar con sus clientes o consumidores, contar con mayores y mejores capacidades para determinar qué genera auténtico valor pare ellos. La eficiencia de esta conversación ya no es sólo posible desde la mera planificación, el estudio de mercado o sesudos reportes de business intelligence. La tecnología ha de convertirse en auténtica “palanca” de transformación de los nuevos negocios para poder hacer con ella cosas que no podrían ni plantearse hace años o décadas si no es desde la propia óptica de la tecnología como driver habilitador.

Aparecen nuevas formas de generar valor, como el cada vez mayor poder de las llamadas plataformas de negocios digitales e híbridos, fenómenos como la financiación colectiva de proyectos a través del “Crowdfunding”, “Crowdlending”, “Crowdequity “, o la creciente e imparable transformación de todo producto a servicio “Everything As a Service” gracias a los nuevos paradigmas y métodos como Lean Startup, Design Thinking, Service Design, Business Model Innovation, Value Proposition, Customer Journey, jTBD, etc.

Cómo organizar las personas en equipos encargados de afrontar la transformación digital resultará crítico. Se impone la idea de equipos más auto-dirigidos y auto-­disciplinados, más orientados a resultados y más demandantes de un propósito. Explorar nuevos modelos de liderazgo para saber evaluar a cada persona y equipo por su outcome “satisfacer a los clientes, hacer las cosas correctas que hay que hacer”, más que por su output “hacer bien las cosas, conseguir la cuota y objetivo de negocio”. Al mismo tiempo, serán también las personas la principal barrera para abandonar modelos de liderazgo y management caducos, improductivos o tóxicos; no por miedo al cambio, sino a perder lo que ya se tiene, lo que se conoce o, como dicen los clásicos:

Lo que siempre ha funcionado ¡ni tocarlo!

Para muestra de toda la reflexión anterior, quisiera ilustrarlo con un reciente caso en calidad de facilitador, mentor y advisor para una gran corporación de la industria cementera de Guatemala, Corporación Cementos Progreso. Mucho se escribe y se divulga sobre Transformación Digital pero no es fácil ir de la estrategia a la implementación sin una hoja de ruta o metodología que permita convertir el cambio en oportunidad, y esto no sucede sin una especial implicación de todos los cuadros de la organización. Para el caso en particular, propuse arrancar el proyecto desde una óptica de innovación y transformación organizacional para atacar los pilares fundamentales:

People, Process, Platform, Business Model, Data & Customer Experience

Por medio de workshops y dinámicas diseñadas para despertar el interés en explorar el impacto de las tecnologías disruptivas, el nuevo cliente o consumidor digital y la dimensión de la llamada industria 4.0. Para alejarse de la operación o explotación del día a día en toda la cadena de valor del modelo de negocio actual.

Interesante observar a +50 responsables comerciales, marketeros, logísticos, distribución, analistas y gerentes de negocio entendiendo el contexto tecnológico y palancas de transformación que se pueden activar, aplicado sobre un caso práctico que les fue tremendamente cercano y representativo. Evaluamos en conjunto el estado de transformación digital e innovación del modelo de negocio a tiempo real, pusimos foco en la agenda digital, roadmap de proyectos y, finalmente, análisis del modelo de liderazgo, governanza y competencias digitales necesarias para afrontar el cambio entre todas las personas y equipos comprometidos de que suceda.

Una jornada teórica y práctica vinculada a la historia y comportamiento de la compañía vs. clientes actuales y futuros, estado del sector o industria, mercado y competencia, propuesta de valor, modelo de negocio, productos y servicios que ayuden a establecer el punto de partida. De forma que permita, entre todos los participantes, co-crear su hoja de ruta mediante convergencia y lineamiento de soluciones ante problemas “reales” de los clientes y que puedan poner en marcha inmediatamente como productos, servicios o modelos de negocio mínimos viables “MVP”, “Prototipos”, “Experimentos”, “Corporate Startup” para su validación, medición y adaptación constante (modo Lean, Agile, etc.).

Desde mi punto de vista pasar a la acción exige dar un primer paso, y ese primer escalón tiene mucho que ver con explicar a todas las personas por qué, el qué, cómo y para qué un programa de transformación digital, capacitar y empoderar sobre ello, y fundamental saber aplicar una metodología práctica que implique transversalmente a todos los equipos, departamentos y stakeholders. Por experiencia y satisfacción de mis clientes, un primer paso en la buena dirección podría ser este tipo de workshops basado en la co-creación y experiencias inmersivas para proyectos o programas de transformación digital.

Antes de concluir, quisiera agradecer a Panamerican Business School, Guatemala por la oportunidad de liderar y ejecutar esta experiencia con auténticos líderes “transformadores e innovadores” en una industria que, particularmente, podríamos clasificarla de “inusual” en este mundillo de la transformación digital e innovación corporativa. Ya ven que las cementeras también se apuntan a este baile… ¿y usted?.

Carpe diem!

Rafael Igual | @rafaigual

Founder & CEO | socialbizfactory.com

Consultor, Speaker, Mentor, Coach, Trainer & Advisor en: Transformación Digital, Estrategia Digital, Marketing Digital, Inbound Marketing & CRM, Big Data & Social Intelligence, Social Selling, Innovación Lean, Modelos de Negocio Digital, Corporate Startups, Tecnologías Disruptivas. Profesor en Universidades y Escuelas de Negocio de Latinoamérica y España.

Originally published at https://www.linkedin.com on July 18, 2017.